El papel de la cultura empresarial y las habilidades directivas en la innovación

Resum

1. Introducción o motivación de la tesis: La tesis, El papel de la cultura empresarial y las habilidades directivas en la innovación, tiene como objetivo profundizar en el conocimiento del perfil directivo que contribuye a crear un entorno propicio para la innovación empresarial. Igualmente, pretende ampliar las perspectivas existentes sobre el desempeño de los líderes empresariales y cómo las habilidades gerenciales que ejercen afectan la innovación en sus empresas. Como tal, este estudio proporciona una base teórica para ayudar a futuros investigadores que decidan explorar más a fondo este campo. Este estudio puede aportar a los directivos al mejoramiento de sus competencias que permita direccionar a las organizaciones una cultura que promueva la innovación y su propio desarrollo como líder de la organización. Los objetivos de la investigación están orientados a comprobar la influencia de la cultura organizativa y las habilidades directivas en la innovación empresarial mediante la elaboración de un modelo relacional entre estas variables. Se trata de contribuir a resolver la brecha apreciada en la literatura del estudio de la innovación, que trata de explicar cuáles son los determinantes que impulsan la innovación empresarial. Para ello, el citado modelo considera como variables independientes las habilidades gerenciales de los gestores empresariales, así como las estrategias y actividades llevadas a cabo en la práctica por estos dirigentes en el marco de la cultura empresarial que ellos mismos impulsan. 2.Contenido de la investigación: El capital humano es considerado como el factor de producción clave en el progreso y modernización de las organizaciones. La relación que se establece entre las entidades y los sujetos pueden tener distintos objetivos. Sin embargo, la clave para lograr objetivos exitosos tanto personales, como organizacionales requieren sinergias positivas en la relación (Chiavenato, 2009; Cubas Mori y Reaño Flores, 2013). Quiere decir que, para lograr una adecuada interacción, la dirección del factor humano debe recompensar los intereses de ambas partes. La dificultad de este proceso radica en entender y saber administrar este entorno en el que confluyen un conjunto de características influyentes como la cultura organizacional, el know-how, las capacidades de los individuos, la inteligencia para los negocios de los directivos y la racionalidad de las decisiones de los administradores y líderes. Para Chiavenato (2009), los nuevos desafíos para las organizaciones empresariales del siglo XXI tienen que ver con la mejora continua, la capacidad de respuesta, el empoderamiento, el liderazgo, la creatividad, el control de la visión y los valores, la proactividad, la orientación hacia los resultados, las alianzas estratégicas y el enfoque internacional, entre otros. Un amplio conjunto de variables a gestionar que son todo un desafío para quienes aspiran a dirigirlas. En esta investigación se analizaron las teorías de sus variables. Los desempeños eficientes de las organizaciones dependen de sus trabajadores, incluyendo al gerente. El gerente toma decisiones que todos deben de seguir, por lo tanto, estas convienen sean adecuadas, en tiempo prudencial y bien distribuidas. De aquí la importancia del desarrollo de habilidades que estimulen un buen ambiente laboral y el refuerzo de la cultura organizacional para el desarrollo de nuevas ideas. Organizacionalmente, a la habilidad se la precisa como la utilización y la aplicación del conocimiento para resolver problemas, crear e innovar (Chiavenato, 2009). Se desprende, por lo tanto, que la habilidad es una cualidad que tiene el ser humano, la cual puede desarrollarse y aflora cuando se es apto para cumplir una meta u objetivo (Pereda 2016). Más concretamente, las habilidades directivas son esenciales para asegurar la competitividad de las empresas facilitando las acciones que se deben tomar (Cardona y Chinchilla, 1999). El desarrollo de estas habilidades necesita de entrenamiento, repetirlas de tal forma que se conviertan en hábitos para los directivos de una organización (Madrigal, 2009). Es importante recalcar que no son atributos de la personalidad sino, conductas que se identifican cuando se acciona con otros individuos. Estas pueden ser observadas por terceras personas a diferencia de los atributos fijos de la personalidad. Se debe considerar a las habilidades directivas como controlables, es decir, que una persona es capaz de practicarlas, mejorarlas o limitarlas; además, también las habilidades se pueden desarrollar tanto con práctica como con retroalimentación. Estas habilidades no están separadas unas de las otras, más bien se interrelacionan entre sí como un conjunto integrado, a pesar de que suelen ser contradictorias y paradójicas (Whetten y Cameron, 2011). Es innegable considerar la incidencia de un líder en la cultura de la organización y que, esta cultura también puede perfilar a un líder, en otras palabras ambos comportamientos son moldeables (Woida, Viera y Pomin, 2006). Además, que la cultura de las organizaciones está presente desde su primer día de funcionamiento, en el quehacer diario, sin embargo, de forma continua es ignorada. Lo que se pretende en este trabajo es el estudio significativo de ambas variables que permita identificar y tomar decisiones gerenciales. La cultura organizacional es definida como una agrupación de creencias y valores que se definen, difunden y se acepta por la comunidad de la organización, regularmente se arraigan con firmeza en el comportamiento de una forma elusiva, intangible, implícita y existente, lo que permite a la organización cumplir con el quehacer empresarial en un ambiente de trabajo adecuado (Ritter, 2008). El interés de que las empresas reconozcan su cultura tiene que ver con: auto conocerse y perfeccionarse. Importante como factor para lograr cambios basados en los objetivos, desarrollo y competitividad de la empresa (Aguilar, 2009). Las diferencias de las culturas organizacionales están marcadas por su región, país o localidades. Esta se materializa y se institucionaliza en conductas y acciones (Toca y Carrillo, 2009). Estas teorías son extensas. En el desarrollo de estas teorías hubo autores que desarrollaron teorías para determinar el indicar de desempeño organización y su visión en el comportamiento humano. Los sistemas periféricos históricamente no han tenido un proceso de aglomeración industrial, ya que están lejos de los lugares de producción, distancias cognitivas y de organización, por la falta del tejido productivo (Asheim, 2012). En la mayoría de las empresas que utilizan los sistemas innovadores son Pymes, se relaciona con las capacidades endógenas más que la tecnología. Los conceptos y constructos utilizados en este estudio se basan en la comprensión de los impulsores potenciales de la cultura organizacional: estrategia de gestión, estrategia organizacional y estrategia de innovación. Estos tres predictores se consideran junto con aspectos que miden las características del gerente. Para nosotros, estas dimensiones importan. Los elementos de la cultura organizacional son innovaciones en el lugar de trabajo basadas en estrategias organizacionales y de gestión (Pedraza Rodríguez, Borcha, 2020) y recomendaciones del Manual de Oslo sobre habilidades gerenciales y organizacionales (OCDD, 2018). y habilidades de gestión 3.Conclusión: En este trabajo de investigación se presenta un modelo en donde se relacionan estas variables. Se seleccionó indicadores de la literatura que fueron aplicados en una encuesta diseñada para ejecutivos y que se dirigió a 416 empresas, ha sido evaluado por una técnica multivariada, mediante el método de Modelado de Ecuaciones Estructurales. Los resultados demuestran fuertes vínculos entre la cultura y la invocación y la contribución a las empresas sobre como funcionan las estrategias de habilidades directivas, que curiosamente impactan negativamente en los resultados de innovación. Los elementos de la cultura y las habilidades de gestión son importantes para explicar la innovación, en la cultura se han definido internamente en empresas (objetivos, propósitos e intereses) inducen el proceso innovador cuando estas aspiraciones culturales están relacionadas y cuando estos objetivos son más o menos integrados e involucran a la mayoría de las partes interesadas en el programa de innovación de la empresa (Jonash y Sommerlatte, 1999). Las variables de las habilidades de gestión también son importantes cuando el gerente posee la combinación de habilidades personales, interpersonales y grupales para generar efectos positivos en los resultados de la innovación (Harrison, Murray y Cornforth, 2013; Shin y Choi, 2019). De acuerdo a la evidencia empírica, el segundo hallazgo destacado es que las diez variables vinculadas a las habilidades de gestión destacadas por Whetten y Cameron (2011) tienen sorprendentemente un impacto negativo asociado con los resultados de la innovación: a) personal (desarrollar autoconciencia, gestión, gestión de Estrés personal y resolución de problemas analíticamente y creativamente), b) interpersonal (construyendo relaciones comunicando de manera apoyo, ganando poder e influencia, motivando a otros y gestionar conflictos) y c) habilidades grupales (empoderamiento y delegar, construir equipos efectivos y trabajo en equipo y liderar cambio positivo) que forman el núcleo de la práctica de gestión efectiva. Esto nos quiere decir, que tener competencias de comportamientos de gestión efectivos no es suficiente para generar innovación. Sugerimos que también deben tener capacidad gerencial y tener que dominar los elementos básicos para innovar. Si los gerentes muestran signos de insuficiencia en esta capacidad, el resultado puede ser frustrado, incluso negativo, afectando por lo tanto los resultados de la innovación. Por ejemplo, Rosing, Frese y Bausch (2011) proponen una combinación de diferentes comportamientos de liderazgo para lograr un proceso de innovación más efectivo. El valor negativo en el modelo podría tener sentido en el marco de los sistemas de innovación periférica, donde los gerentes a menudo carecen de estas habilidades o simplemente muchas compañías están mal vinculadas en sistemas de innovación más amplios. Por lo tanto, este estudio ha encontrado que tener esta combinación de habilidades no significa necesariamente que los gerentes deben ser esencialmente capaces de liderar un cambio positivo hacia la innovación. A veces limitado por su entorno y otros por sus habilidades de administración en innovación, o ambas. 4. Bibliografía: Aguilar, A. (2009). El diagnóstico de la cultura organizacional o las culturas de la cultura. Global Media Journal Edición Iberoamericada Vol. 6 No. 11, 67-81 Asheim, B.T., Coenen, L., 2005. Knowledge bases and regional innovation systems: comparing Nordic clusters. Res. Policy 34 (8), 1173¿1190. Austin, M.J., 2018. Social work management practice, 1917¿2017 Cardona, P., & Chinchilla, M. N. (1999). Evaluación y desarrollo de las competencias directivas. Harvard Deusto Business Review, 89, 10-27 Chiavenato, I. (2009). Gestión del Talento Humano. Mexico: Mc Graw Hill. Cubas, C., & Reaño, C. (2013). El poder del pensamiento positivo en la empresa: una propuesta para seguir mejorando la competitividad en la universidad. UCV-HACER. Revista de investigación y cultura, 161-177. Harrison, Y., Murray, V., Cornforth, C., 2013. Perceptions of board chair leadership effectiveness in nonprofit and voluntary sector organizations. Voluntas 24 (3), 688¿712. Madrigal, B. E. (2009). Habilidades directivas. Mexico: Mc Graw Hill. Jonash, R.S., Sommerlatte, T., 1999. The Innovation Premium. How next-generation companies are achieving peak performance and profitability. Perseus Books Group, New York, NY. OECD. (2018). The Measurement of Scientific, Technological and Innovation Activities, Oslo Manual 2018 ¿ Guidelines for collecting, reporting and using data on innovation. The Measurement of Scientific, Technological and Innovation Activities, Oslo Manual 2018A joint publication of OECD and Eurostat Pedraza-Rodríguez, J.A., Bolcha, P., Santos-Rold¿an, L., 2020. From strategies to innovation: an empirical study from Spain. Tech. Anal. Strat. Manag. 33 (2), 134¿147. https://doi.org/10.1080/09537325.2020.1795112. Pereda, F. (2016). Análisis de las habilidades directivas. Estudio aplicado al sector público de la Provincia de Córdoba. Cordoba: Univeresidad de Cordoba. Ritter, M. (2008). Cultura Organizacional. Argentina: La Crujía. Shin, J., Choi, Y.K., 2019. Organizational innovativeness and its determinants in south Korean nonprofit human service organizations. Nonprofit Manag. Leadersh. 30 (1), 51¿68. https://doi.org/10.1002/nml.21359. Toca, C., & Carrillo, J. (2009). Theoretical and methodological matters of organizational culture. Civilar, 117-136 Whetten, D. A., & Cameron, K. S. (2011). Desarrollo de habilidades directivas. Mexico: Pearson. Woida, L., Viera, J., & Pomin, M. (2006). "cultura y conhecimiento corporativo". Espacios vol 27 no. 2, 35- 49.