Análisis de la cultura organizacional empresarial y su mediación en las acciones formativas

  1. Carmelo Molina Tejada
Supervised by:
  1. Eloy López Meneses Director
  2. María José del Pino Espejo Director

Defence university: Universidad Pablo de Olavide

Year of defence: 2014

Committee:
  1. Julio Cabero Almenara Chair
  2. Fernando López-Noguero Secretary
  3. Verónica Marín Díaz Committee member

Type: Thesis

Teseo: 365708 DIALNET lock_openRIO editor

Abstract

RESUMEN. La Cultura de una Organización es fundamental para la promoción del compromiso de sus miembros, asumiéndose también como un importante mecanismo de control que orienta los comportamientos de los funcionarios y puede resumirse sus funciones considerándola como un «instrumento de eficacia y eficiencia» (Tavares, 2004). Asimismo, existen diferentes estudios que revelan la importancia de ésta como factor clave para la eficacia de la organización y el proceso de cambio (Barney, 1986; Denison & Mishra, 1995, Lorenzo 1998; Yousef & Darwish, 2000; Zabid et al., 2003) y como eje vertebrador del crecimiento sostenido y de ventaja competitiva (Barney, 1991). La presente investigación se justifica por la escasez de estudios de investigación relevantes en relación con la Cultura Organizacional y el Compromiso Organizacional asociado con su mediación en las acciones formativas. En este sentido, este factor ha sido estudiado con más profundidad por medio de su vinculación con el turnover y el absentismo (Allen & Meyer, 1996; Meyer & Herscovitch, 2001), la performance en el trabajo (Meyer & Herscovitch, 2001; Riketta, 2002) y las obligaciones del empleado (Meyer & Herscovitch, 2001), indicando su importancia para el desarrollo de una ventaja competitiva sostenible. Estimamos que la importancia y la relevancia de la presente investigación reside en estudiar el nivel de Compromiso Organizacional de los empleados de una empresa pública como elemento integrador del tejido cultural organizacional, junto con los factores culturales del Colectivismo/Individualismo (C/I) y la distancia jerárquica (DJ) como ejes vertebradores y facilitadores del éxito de acciones formativas y de innovación empresarial. Referente al organigrama funcional de la tesis doctoral, éste sigue el establecido por los estudios contemporáneos en los que el planteamiento del estudio precede al marco teórico de la investigación. En este sentido, el manuscrito de investigación se encuentra constituido por cinco capítulos y un apartado correspondiente a los anexos y partes del DVD. En el primer capítulo se describe la justificación, objetivos y estructura global del trabajo de investigación. Entre los objetivos de la misma, destacan: Analizar el grado de compromiso de los empleados de una empresa pública de ámbito nacional. Investigar en la Cultura Organizacional de la empresa las dimensiones culturales del Colectivismo y Distancia Jerárquica como factores que moderan/median en el compromiso de los empleados y su incidencia en el éxito de acciones formativas. En su capítulo segundo, se muestra la revisión de la literatura científica actual en relación con el concepto de Cultura Organizacional, Compromiso y su incidencia en el tejido formativo empresarial. En el ecuador del estudio se describe el contexto metodológico de la investigación resaltando su naturaleza mixta, sistémica e integradora y superando el monismo metodológico y la polaridad cuantitativa/cualitativa, todo ello con el objeto de concurrir en la simbiosis dialéctica de ambas perspectivas y en una estrategia de complementariedad y convergencia del conocimiento y análisis integral del fenómeno objeto de estudio que, posteriormente, nos permitirá proceder a la triangulación metodológica para una mayor riqueza comprensiva del fenómeno estudiado. A continuación, se describe el ámbito de la empresa pública del Grupo Correos, la población y la muestra del estudio. Posteriormente, se abordan los instrumentos de recogida de información, en concreto, para conocer el grado de compromiso con la organización y la percepción sobre las dimensiones clave de la Cultura Organizacional (nivel de Individualismo vs Colectivismo y Distancia al Poder) por parte del personal de la empresa. Para ello se diseñó un cuestionario sobre la Cultura y el Compromiso Organizacional (CULTUCOR). Éste fue validado por 15 expertos y para medir su fiabilidad se utilizó la prueba estadística de Alpha de Cronbach (Cronbach¿s Alpha) obteniéndose el resultado de 0,874. El 22 de abril de 2014 la versión electrónica validada se envió por correo electrónico a todos los empleados del Grupo de Correos de la provincia de Sevilla (zona 11) compuesta por 1.803 trabajadores y el 20 de mayo se acordó empezar la interpretación y análisis de la información al alcanzar la muestra más de un centenar de cuestionarios. Seguidamente se elabora un constructo teórico denominado: ¿relación entre el compromiso y los resultados formativos¿, que consiste en analizar la relación entre la Cultura Organizativa y los diferentes tipos de compromiso y su interacción con las dos dimensiones culturales aludidas anteriormente, llegándose a considerar con los datos obtenidos que existe un fuerte papel mediador en el compromiso de las personas con su organización, avalado por la fiabilidad y validez científica de la herramienta metodológica utilizada: el Modelo de Ecuaciones Estructurales (MEE) operacionalizados por medio de la técnica estadística PLS (Partial Least Squares), lo que nos permitió no solo valorar el modelo de medida, sino también, el modelo estructural. Por último, en la presente investigación se elaboraron las entrevistas semiestructuradas a informantes claves sobre dos acciones formativas estratégicas llevadas por la empresa de carácter público: Prevención de Riesgos Laborales (PRL) y Sistema de Gestión Integral de Envíos (SGIE), para analizar las percepciones de los sujetos sobre la eficacia de las acciones formativas en relación con la cultura real. Posteriormente, con la utilización de la triangulación metodológica, se constata que el personal carece del compromiso necesario para el desarrollo de una saludable Cultura Organizativa; lo que repercute negativamente en las acciones formativas de la empresa pública. En el ocaso del estudio, capítulo cuarto y quinto, se describen de forma exhaustiva y rigurosa los resultados, reflexiones y conclusiones obtenidos de la instrumentalización aplicada, resaltando los siguientes aspectos: De acuerdo con la literatura revisada, nuestro modelo ha obtenido una relación entre factores culturales y compromiso que, lejos de ser simple y directa, se muestra compuesta por múltiples factores (Richard 2000; Richard et al., 2004). La influencia que ejerce el entorno próximo, como es la Cultura Organizativa, sobre la orientación de las diferentes prácticas de recursos humanos (Gooderham et al., 2008) así como el impacto de ésta sobre la eficacia de los grupos de trabajo (Martin et al., 2006; Richard et al., 2007) y sobre el rendimiento organizacional y, más concretamente, en el éxito del proceso de formación. Los resultados obtenidos avalan esta línea argumental, es decir, las hipótesis que relacionan directamente los factores culturales con el nivel de compromiso y éste, con las prácticas de recursos humanos, más concretamente con el proceso de formación. En este sentido se corroboran en referencia con la dimensión individualismo-colectivismo las hipótesis siguientes: H1. Un mayor nivel de colectivismo en la empresa se relacionará con un mayor compromiso afectivo. Hemos obtenido la fuerte correlación directa entre esta dimensión cultural y este tipo de compromiso. Si las prácticas de recursos humanos van orientadas hacia una mayor cultura colectivista y se alejan y castigan situaciones individualistas, las personas se sentirían emocionalmente vinculadas a su empresa con los beneficios que representaría para la organización en cuanto a alineación con los objetivos, iniciativa, creatividad (Cropanzano & Mitchell, 2005), conductas extra rol (Yu & Chu, 2007), etc. Es importante recordar que en esta organización que hemos analizado, una cultura colectivista afecta en un 49% al compromiso afectivo. Es difícil que pueda existir en esta empresa un fuerte compromiso afectivo manteniendo una cultura orientada hacia el individualismo y la competencia, en vez de hacia la cooperación. H2 (-). Un mayor nivel de colectivismo en la empresa se relacionará con un menor compromiso calculado. Existe una fuerte correlación inversa con el compromiso calculado, que tiene su lógica. Las personas que permanecen en una organización porque les interesa, tienen intereses personales y valoran su permanencia en relación con lo que obtendrían en otra empresa. Por lo que es lógico que a mayor individualismo, mayor competencia interna y por tanto, mayor beneficio personal. No les interesa trabajar en equipo ni compartir conocimiento. Las ventajas competitivas individuales percibidas son celosamente guardadas y la experiencia y el conocimiento son ventajas competitivas que se poseen, independientemente de que en los tiempos actuales exista mucha desconfianza entre las personas de una misma organización por la percepción de rivalidad en el mantenimiento de su posición o incluso de su puesto de trabajo. En relación con la dimensión: distancia jerárquica, con las hipótesis siguientes: H4 (-). Una menor distancia jerárquica se relacionará con un mayor compromiso afectivo. Es lógico que a mayor proximidad y cercanía de los mandos hacia el resto de empleados, mayor vínculo emocional de éstos con ellos y con la organización que representan. Una baja distancia jerárquica presenta una clara aportación al éxito de las organizaciones mediante su relación con las prácticas de recursos humanos y con los procesos sociales. Aunque es significativo señalar que, estas prácticas, solo afectan al compromiso afectivo en un 16%, algo que nos ha sorprendido, sobre todo si se compara con la influencia de prácticas colectivistas. H6 (-). Una menor distancia jerárquica se relacionará con un mayor compromiso normativo. La proximidad y cercanía crean vínculos. Por lo que una persona puede sentir la obligación o el deber de permanecer en una empresa por lo que le une a sus compañeros y mandos. Es importante observar que en esta empresa, las prácticas de recursos humanos orientadas hacia ese mayor igualitarismo, participación y cercanía, afectan en un 25% a este tipo de compromiso. La relación con el compromiso calculado no se sostiene. Las personas permanecen en su organización porque les interesa, porque no van a estar mejor en otro sitio, independientemente de que se fomente la proximidad y cercanía con los superiores y tratos más igualitarios, o no. En la relación compromiso afectivo-compromiso normativo, la hipótesis soportada: H7. Un mayor compromiso afectivo se relacionará con un mayor compromiso normativo. Esta relación supone un 40% de influencia, esto quiere decir que si se desarrollan prácticas de recursos humanos orientadas hacia la consecución de un fuerte compromiso afectivo, las personas no se quedarán en la organización solo porque tengan un fuerte vínculo emocional, sino también, porque creen que deben hacerlo. Por lo que queda demostrado la importancia de la búsqueda del compromiso afectivo, ya no solo por los beneficios que conlleva, sino por el efecto multiplicador con el normativo. En la relación compromiso afectivo-compromiso calculado, la hipótesis soportada: H8 (-). Un mayor compromiso afectivo se relacionará con un menor compromiso calculado. Llegados a este punto parece clara la relación inversa. Ésta afecta en un 21%, lo que quiere decir que cuanto más compromiso afectivo haya, menos compromiso calculado. Las razones de esto ya las hemos expuesto, solo nos cabe añadir que los posibles beneficios que pueda tener una organización por fomentar este tipo de compromiso calculado, anularían los grandes beneficios del afectivo. En última instancia, en relación con las conclusiones referidas al instrumento CULTUCOR los resultados avalan un bajo compromiso afectivo, por lo que a esta organización empresarial le puede resultar más complejo alcanzar los objetivos estratégicos y más concretamente, tener índices de progresos en los planes de formación establecidos. Aunque, también se denota, que los empleados pueden aprender a manejar ciertas herramientas sin la necesidad de realizar grandes inversiones económicas en acciones formativas concretas, en este sentido, los empleados aprenden con el día a día y preguntando a otros compañeros. También existe un moderado compromiso calculado o de costes. Además se constata una elevada ausencia de compromiso normativo, es decir, que los empleados entrevistados no sienten la obligación de quedarse en la empresa. Asimismo, la investigación realizada manifiesta que los empleados entrevistados perciben elevada inclinación hacia el individualismo y alta distancia jerárquica. Por último, en referencia a las entrevistas aplicadas se constata que en el primer curso estratégico sobre Prevención de Riesgos Laborales (PRL) los objetivos previstos, según los entrevistados, no se alcanzaron, derivándose unos resultados moderados. Los entrevistados que recibieron la formación manifestaron lagunas de capacitación para transmitir los conocimientos a sus colaboradores, así como expresaron un moderado nivel de compromiso para cumplir su función. Referente al segundo curso denominado: Sistema de Gestión Integral de Envíos (SGIE), si bien la mayoría de los empleados manejan de manera razonable la aplicación, manifestaron un nivel bajo de destrezas adquiridas, así como baja motivación para la realización de la acción formativa. En este sentido, en relación al nivel de habilidades en el manejo de la PDA, los entrevistados indicaron que se debe al paso del tiempo en su uso y a las ayudas intercambiadas por los compañeros. Por ello, se puede inferir que su éxito ha sido moderado. Porque los empleados aprenden, en este caso, aunque no se les faciliten cursos de formación al efecto. Tenemos que tener en cuenta que solo lo realizaron el 55,65% de los convocados y que según las entrevistas realizadas, no tenían conocimiento completo de la aplicación, y además, el 44,35% restante no pudo realizarlo. A tenor de las conclusiones, se estima necesario que la alta dirección siga formándose en el conocimiento de la cultura real y las subculturas departamentales que constituyen la empresa pública, para poder así invertir de una forma eficiente y óptima en cualquier estrategia formativa e ir progresando de forma satisfactoria en futuros planes de acción formativa. Nuestra humilde intención en la génesis y cristalización de este estudio exploratorio y descriptivo es que los resultados obtenidos apuntan hacia la existencia de importantes beneficios económicos y sociales derivados de que su capital humano esté satisfecho y comprometido, contemplando los factores culturales de elevado Colectivismo y baja Distancia Jerárquica en sus estrategias de recursos humanos para el desarrollo sostenible de planes de formación. En cuanto a las limitaciones resaltar en este caso que el estudio se circunscribe a una única provincia y la muestra no permite extrapolar los resultados a otras comunidades autónomas o países con otras características. Quisiéramos cerrar estas líneas reflexivas indicando que el presente trabajo de investigación podría ser la semilla de futuras investigaciones en este campo y aportar nuevas propuestas que permitan orientar investigaciones innovadoras sobre la Cultura Organizacional del tejido empresarial. En este sentido, nuevos estudios podrían aplicar nuestro constructo teórico a otras empresas con culturas diferentes. La Cultura Organizacional es un campo de investigación muy fértil, que todavía no ha sido debidamente explotado y que podrá ayudar a comprender y solucionar algunos problemas del tejido cultural empresarial y, por ende, facilitar el empoderamiento y la innovación empresarial. ABSTRACT. The culture of an organization is essential for promoting the commitment of its members, and as an important control mechanism that guides the civil servants¿ behaviors; therefore their functions can be summarized as an "instrument of effectiveness and efficiency" (Tavares, 2004). Also, there are different studies that show its importance as a key factor for the prmotion of organizational efficiency and change process (Barney, 1986; Denison & Mishra, 1995, Lawrence 1998, Yousef & Darwish, 2000;. Zabid et al, 2003) and as the core of sustainable growth and competitive advantage (Barney, 1991). This research was justified by the lack of relevant research studies regarding the Organizational Culture and Organizational Commitment associated with mediation in training activities. In this sense, this factor has been studied more deeply through its linkage with turnover and absenteeism (Allen & Meyer, 1996, Meyer & Herscovitch, 2001), performance at work (Meyer & Herscovitch, 2001; Riketta , 2002) and employees¿ tasks (Meyer & Herscovitch, 2001), showing its importance for the development of a sustainable competitive advantage. The importance and relevance of this research lies in studying the level of organizational commitment of employees of a public company as an integrator factor of a cultural organization, along with cultural factors of Collectivism / Individualism (C/I) and Power Distance (DJ) as backbones and facilitators of successful training activities and business innovation. The organization of the thesis follows the structure established by mordern studies in which the approach of the study precedes the theoretical framework. In this sense, the thesis is composed of five chapters and a section corresponding to annexes and DVD parts. In the first chapter, justification, objectives, and overall structure of the research are described. Among the objectives, we can highlight, the following ones: To analyze the employees degree of commitment of a public nationwide company. To investigate the organizational culture of the company, the cultural dimensions of collectivism and power distance as factors that moderate/mediate on employees¿ commiment and its impact on training activities success. In the second chapter, the review of current scientific literature is presented along with Organizational Culture and Commitment concepts and their impact on business training area. Then, the methodological research context is described highlighting its mixed, systemic and integrative nature and overcoming the methodological monism and the quantitative/qualitative polarity; all in order to develop the dialectic symbiosis of both perspectives and in a strategy of complementarity and convergence of knowledge and comprehensive analysis of the subject matter. This approach will then allow us to proceed with the methodological triangulation for fostering a greater understanding of the phenomenon. Thus, Correos Group context and sample are presented. Subsequently, data collection instruments are addressed in particular to determine the degree of commitment to the organization and perception on key organizational culture dimensions (Individualism vs. Collectivism level and Power Distance) by company staff. A questionnaire on Culture and Organizational Commitment (CULTUCOR) was designed. This was validated by 15 experts and the statistical reliability was measured with a Cronbach Alpha: 0,874. 2014, April 22th, the electronic version was sent by email to all Correos Group employees in Sevilla (area 11) composed of 1,803 workers. May 20th, the analysis and interpretation of information was started with more than one hundred questionnaires. Therefore, a theoretical construct was elabotared: "relationship between engagement and learning outcomes", with the purpose of analyzing the relationship between organizational culture and the different types of engagement and interaction with the two cultural dimensions mentioned above. With data obtained, we can infer that there is a strong mediating role in the people commitment with their organization, backed by the reliability and scientific validity of the methodological tool used: Structural Equation Model (SEM) through the statistical technique PLS (Partial Least Squares), which allowed us not only to assess the measurement model, but also the structural model. Finally, semi-structured interviews for key informants on two strategic training initiatives were developed: Occupational Risk Prevention (PRL) and Integrated Management System Delivery (SGIE), to analyze people¿s perceptions on the training effectiveness in relation to the real culture. Later, with the use of methodological triangulation, it is found that the staff lacks the necessary commitment for promoting a healthy Organizational Culture, what has negative consequences for the training activities of the public company. In chapters 4 and 5, results, reflections, and findings are described from a comprehensive and rigorous perspective. According to the reviewed literature, our model has showed a relationship between cultural factors and commitment that, far from being simple and straightforward, is composed of multiple factors (Richard 2000, Richard et al, 2004.). The influence of the immediate environment, such as the Organizational Culture on the orientation of the different Human Resources practices (Gooderham et al., 2008) and the impact of this on the effectiveness of the working groups (Martin et al ., 2006, Richard et al, 2007) and on organizational performance and, more specifically, on the success of the training process. The results support these arguments; thus, the hypothesis is directly related to cultural factors, to the level of commitment and this, with HR practices, specifically with the training process. Regarding the "individualism - collectivism" dimensions, the following hypothesis are supported: H1 "A higher level of collectivism in the company will relate to higher affective commitment." We have obtained a strong positive correlation between this cultural dimension and this kind of commitment. If Human Resources practices go towards greater collectivist, culture and individualistic situations are punished, people will feel emotionally attached to their companies, what implies the improvement of goals, initiatives, and creativity (Cropanzano & Mitchell, 2005), extra role behaviors (Yu & Chu, 2007), etc. It is important to remember that in the analyzed organization, a collectivist culture affects 49% to affective commitment. It is difficult that in this company could exist a strong affective commitment but an oriented individualism and competition, rather than cooperation. H2 (-) "A higher level of collectivism in the company will relate to a lower commitment." There is a strong inverse correlation with the calculated commitment, that makes sense. People, who remain in an organization because they are interested, have personal interests and value their permanence in relation to what they would get in another company. So it is logical that greater individualism, increased competition and therefore greater personal benefit. Workers are not interested in working as a team and share knowledge. Individual competitive advantages are jealously kept and experience and knowledge are considered competitive advantages, regardless nowadays there is much mistrust between people of the same organization because the perception of rivalry in maintaining their job position. In relation to "power distance" dimension, with the following assumptions: H4 (-) "A lower power distance will be related to higher affective commitment." It is logical that a closer proximity of a boss, will get a greater emotional link among workers and within the company. A low power distance has a clear contribution to the success of organizations by their relation to human resource practices and social processes. Although it is significant that these practices affect affective commitment only 16%, which surprised us, especially when compared to the influence of collectivist practices. H6 (-) "A lower power distance will be related to a higher normative commitment." The proximity and closeness creates links. So a person may feel an obligation or duty to stay in a company so he/she joins his/her teammates and managers. It is important to note that in this company, the HR practices geared towards this greater egalitarianism, participation, and closeness, affecting 25% to this kind of commitment. The relationship with the calculated commitment is not supported. People stay in their organization because they are fine, because they will not be better anywhere else, regardless of the proximity and closeness with bosses or co-workers. In the relationship "affective commitment - normative commitment" the supported hypothesis: H7 "A major affective commitment will be related to a higher normative commitment." With a 40% ratio-influence, thus if Human Resources practices orientated towards achieving a strong affective commitment are developed, people will not stay in the organization only because they have a strong emotional bond, but also because they believe they have to. Therefore, it has been demonstrated the importance of the pursuit of affective commitment, and not only for the benefits it brings, but because its multiplier effect on normative commitment. In the relationship "affective commitment - calculated commitment ", the supported hypothesis: H8 (-) "A major affective commitment will be related to a lower calculated commitment." At this point it seems clear the inverse relationship. It affects 21%, which means that the more affective commitment, the less calculated commitment. The reasons are presented above, we should add that only the possible benefits that may have an organization to promote this type of calculated commitment would deny the great benefits of the affective one. In relation to the findings related to the instrument: ¿CULTUCOR¿, results support a low affective commitment, so the organization may find more difficult to reach strategic goals and more specifically, to achieve high rates of progress in training plans. Although, employees can learn how to handle certain tools without the need for major economic investments in specific training activities; in this sense, employees learn in service and asking other peers. There is also a moderate estimated commitment. Besides a high absence of normative commitment is observed, ie, the interviewed employees do not feel obliged to stay in the company. Also, research shows that employees perceive high inclination towards individualism and high hierarchical distance. Finally, with reference to applied interviews, it is observed that in the first strategic course on Occupational Risk Prevention (PRL) the objectives, according to those interviewed employees, were not met, obtaining moderate results. Employess who received training showed gaps in training to pass the knowledge to their colleagues, and expressed a moderate level of commitment to fulfill its function. Concerning the second course entitled: ¿Integrated Management System Delivery¿ (SGIE), although most employees handled reasonably the application, expressed a low level of acquired skills and low motivation for the training. In this sense, in relation to the level of skills for using PDAs, this is due to daily practice and co-workers¿ aid. Therefore, we can infer that its success has been moderate. Because employees learn, although training courses were not facilitated. We have to take into account that the training activity was only performed by the 55.65% of interviewed employees and they did not have a complete understanding of the application, and a 44.35% of interviewed employees could not do it. In light of the findings, it is considered necessary that senior executives continue forming in the knowledge of the real culture and subcultures that constitute departmental public companies, in order to to invest efficiently and optimally in any training strategy and progress in future training action plans. Our humble intention in the genesis and crystallization of this exploratory and descriptive study is to point out the existence of significant economic and social benefits if human capital is satisfied and committed. Thus, it is really important to consider cultural factors of high collectivism and low power distnace in their human resource strategies for fostering training sustainable development. The study was limited to a single province and the sample does not allow to extrapolate the results to other regions or countries. We would like to close these reflective lines indicating that this research could be the seed for future studies in this field and provide new innovative proposals to guide research on companies¿ organizational culture. In this sense, further studies could apply our theoretical framework to other companies with different cultures. The organizational culture is a fertile research field, which has not yet been properly exploited and that may help to understand and solve some cultural and organizational problems and hence to facilitate empowerment and business innovation.